Apesar de serem responsáveis pela metade do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, as empresas familiares ainda enfrentam desafios quando o assunto é gestão e sucessão. Como consequência, de cada 100 companhias de comando familiar, apenas 30 chegam à segunda geração e somente cinco conseguem alcançar a terceira, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Os dilemas são inúmeros, a começar pela separação das relações familiares do ambiente profissional. Outra situação bastante comum, mas indesejável, é a centralização das decisões no fundador. Isso porque, quando um empreendedor concentra informações e não delega tarefas, ele acaba ficando preso ao negócio, não podendo se ausentar para não o colocar em risco.
Para resolver tal imbróglio, o primeiro passo é delimitar cargos e funções. Neste aspecto, é essencial que os herdeiros, antes mesmo de participar ativamente da empresa, busquem se profissionalizar, investindo em educação continuada e conquistando méritos de forma independente. Um processo sucessório pode resultar em novas ideias para fazer melhor algo que já era bem executado. Mas não custa frisar: só se espera esse tipo de postura de quem se capacitou para estar ali.
Vale ainda reforçar que existem grandes diferenças entre chefe e líder, apesar de muitos sucessores confundirem os dois termos. Embora tenham as mesmas funções, o chefe recebeu o poder, enquanto o líder o conquistou. Além disso, o chefe é alguém que decide utilizando apenas recursos autocráticos, ou seja, de mando, obediência, ameaça e até de recompensa financeira. Já o líder é respeitado, tem ótimo relacionamento com a equipe e pode contar com a ajuda dos colaboradores na hora de tomar decisões e garantir as entregas.
Por isso, a governança corporativa, conceito enraizado nas grandes companhias, deve fazer parte das empresas familiares. Neste tipo de negócio, cabe uma distinção clara entre propriedade e gestão. Herdeiros têm direitos como proprietários, mas isso não lhes confere o direito de serem gestores, necessariamente. Neste sentido, as figuras de liderança devem ser desempenhadas por aqueles que realmente demonstrem merecimento para esses cargos.
É preciso entender que a mudança na gestão dos negócios familiares é um processo, que deve ser focado em um eixo comum, englobando procedimentos disciplinados e transparentes. As novas práticas envolvem desde reorganizações societárias para agrupamento de núcleos familiares em holdings, criação de foro adequado para discussões e decisões em relação ao negócio até a elaboração de protocolos de família com regras internas para uso dos recursos e contratação de familiares.
Em suma, passar o bastão para os sucessores não é tarefa fácil. Não basta o pai selecionar os filhos com melhores aptidões para os negócios. Ele precisa prepará-los muito bem para essa nova empreitada. A transição requer planejamento, profissionalização, gestão participativa, governança e investimento constante em inovação. Pois, sem isso, o conhecido ditado popular “Pai rico, filho nobre e neto pobre” pode se tornar uma dura realidade para muitas organizações.
*Alessandra Luzine
é psicóloga, especialista em Gestão de Pessoas e Negócios e CEO da A3 Consultoria
