Cerca de 85% a 90% das empresas brasileiras são familiares, embora, infelizmente, poucas sobrevivam à terceira geração. Esse modelo de empresa possui grande valor agregado, pois se espera que os gestores partilhem da cultura da família.
Uma empresa é considerada familiar quando a posse do negócio constitui o alicerce do patrimônio da família. Além disso, carrega uma gestão familiar e a intenção de que o negócio seja repassado para as gerações seguintes. O que faz a gestão familiar peculiar é a flexibilidade nos processos, a confiança nos familiares e os valores intrínsecos.
Para assegurar o sucesso na gestão de empresa familiar, é preciso que as responsabilidades sejam definidas desde o início. Desde a escolha dos sócios e constituição da sociedade, até as sucessões. Por exemplo, ao decidir pela abertura com sócios, eles devem ser prospectados como se fossem pessoas estranhas. Nos casos de sociedade na mesma família ou dentro de um casamento, os empreendedores devem ter perfis complementares. Além disso, as tomadas de decisões devem estar divididas de acordo com as funções de cada um. Além de tudo, essas responsabilidades e sua remuneração devem estar asseguradas em documento, para garantir seu cumprimento e evitar conflitos. É importante também que os sócios estejam alinhados quanto à visão e valores da empresa. Por fim, não devem misturar a vida doméstica com o negócio, e, principalmente, as contas pessoais com as empresariais.
Para avaliar as dificuldades na gestão de empresa familiar, devemos considerar alguns dados relevantes. Em primeiro lugar, apenas um terço das empresas familiares consegue sobreviver à segunda geração, com sucesso. Depois, somente 15% das famílias conseguem passar o patrimônio para a terceira geração.
Conflitos entre membros da família pertencentes à empresa podem interferir no negócio. Embora possam se tratar de embates pessoais com grandes cargas emocionais, elas tendem a ser transferidas para o ambiente profissional.
Antes de mais nada, há a necessidade de entender a raiz do problema. Dessa forma, é possível identificar as frustrações nas relações familiares e buscar tratamento para as cargas e feridas emocionais existentes. Esses problemas devem ser minimizados, em função da caminhada e para o bem da empresa.
As disputas de poder podem derivar de conflitos ou serem originados pela falta de definições claras de funções e responsabilidades.
O grande segredo é definir as regras do jogo, que devem ser devidamente escritas e registradas. Do mesmo modo, é interessante documentar também um memorando de entendimento, para situações de falência, separação, doença ou morte.
Cada pessoa tem capacidades e habilidades diferentes. É importante ressaltar que uma profissionalização da gestão permite identificar a função de cada sócio, de acordo com o perfil. Assim como a responsabilidade pelas tomadas de decisões e o alcance da autonomia de cada um. Além disso, deve definir o gestor, o líder de cada área e quem acompanhará o cotidiano da empresa.
Conciliar lealdade e qualificação profissional pode ser um desafio. Conversar é estratégico, não só para a administração de pessoal, mas também para analisar indicadores e metas. Essa prática torna a comunicação transparente e evita a eterna corrida para apagar o fogo.
Do mesmo modo, pode ser uma boa ideia eleger um mentor, ou conselheiro, ou mediador de conflitos. Pode até ser um outro membro da família, que não faça parte do negócio. Afinal, em uma empresa desgastada, as emoções impactam muito. Portanto, um conselho consultivo pode gerenciar expectativas e conflitos.
Quando os aspectos financeiros não são claros e justos, podem separar casais e dividir famílias. O estabelecimento justo do pró-labore, de acordo com o valor do mercado, evita conflitos mais à frente. Aspectos como carga horária, responsabilidade, atividade que exerce, é que vão determinar os valores da remuneração. Tudo isso baseado nos valores de mercado e de acordo com metodologias adequadas de cálculo. Além do pró-labore, deve estar clara também a política de dividendos. Isso significa definir a distribuição dos lucros, inclusive o percentual que será efetivamente dividido, sem prejuízo para a empresa.
A empresa não é um banco 24 horas e não deve permitir assaltos. As finanças da empresa tem que estar sob controle, assim como as retiradas devem ser planejadas e documentadas. Logo, a regra é: o foco é a empresa, não a família. Portanto, toda decisão deve ser pensada em função da empresa, não do desejo ou da necessidade de cada membro.
Dificuldades na entrega do bastão de uma geração familiar para a outra. Por isso, a sucessão deve ser encarada como um processo, não para tirar o poder, mas para valorizar as habilidades. É preciso pensar no amanhã e nas suas diversas possibilidades, como morte, doença, brigas, e, assim, preparar a sucessão. O ideal é não deixar para o momento, mas, ao contrário, permitir que o líder conquiste o seu lugar.
Concluindo, empresas com estrutura de gestão familiar, embora plenamente possíveis, precisam enfrentar e sobreviver aos mais complexos desafios.
*Elisa Rocha é gestora financeira empresarial
